企业战略的落地与实施，必须依赖于精干、有序的组织结构及其流畅、高效的运行状态。这就提出了企业的组织运行体系的问题。这其中，组织体系、流程体系的优化、再造，尤为重要。在企业管理实践中，有太多的企业，无论是国有企业还是民营企业，抑或上市公司，都因为组织设计、组织管理、组织管控上的不支撑、不支持，和管理或业务流程上的不顺畅、不高效，而使得其企业战略只能成为“规画”。

为此，在组织体系咨询上，我们专家团队将首先梳理企业的战略规划，根据战略规划从组织功能、组织架构和组织运行三个维度，展开对组织效能的系统评估与诊断，通过寻找组织问题产生的深层次机理，从而开展更深层次的组织架构设计及优化工作。在流程体系咨询上，求是咨询将通过对核心管理或业务流程的梳理，发现问题、解决问题，并配合制度的制定固化各类流程，来进一步提升流程运转的效率。

>>解决对策

可提供组织体系模块的咨询服务：

组织结构运行诊断、基于战略调整的组织匹配设计、基于价值链管理的组织设计、基于并购整合需要的组织设计、基于集团管理模式的组织设计、基于转职或改制的组织设计、基于企业信息化的业务流程设计、母子体制下的组织架构设计与部门优化、董事会与经理层权责体系设计、董事长与总经理权责界面设计。

可提供以下流程体系模块的咨询服务：

企业企业流程管理诊断、企业业务与管理流程体系设计、企业流程梳理与再造。

>>案例分享

基本情况

XXX集团有限公司是专门从事航天相关业务的激光装备制造公司。XXX集团围绕公司4大业务板块确定了不同的发展思路和主题：

在“一优四强”战略框架下，集团需要确定各项业务的优先级，对重点业务进行重点投入和重点突破，进而实现各板块业务的有序发展。同时，集团还需要在客户拓展、专业化重组、产业链布局、新技术引用、人才发展、资金筹措等能力建设方面进行重点关注和投入。为了达成集团总体战略目标，必须有与之相适应的集团组织管理模式和配套体系，为其提供强有力的保障和支撑。

关键问题

1. 集团公司改制后，建立了集团和下属企业两级董事会，法人治理结构正在完善中，但对集团变革与发展产生较大影响的集团管控问题亟待改进和提升。

2. 四大业务板块在集团战略定位不同，自身情况各也不相同，但没有很好实现集团对下属企业的分类管理。

3. 集团公司总部部门职责存在不合理分配的问题，需要根据集团管控模式要求做出调整。

4. 集团目前有些子公司法人治理结构运作不规范直接导致了管理效率和决策质量不高。

5. 集团对下属企业干部和员工管理过细，没有适当放权给二级企业，二级企业缺乏有效留人措施，出现专业技术人员流失的现象。

解决方案

通过分析集团管控模式影响的因素和各管控模式影响的因素，评估出XXX集团公司对四大板块11家单位采取战略型管控为主、战略运营型管控为辅的混合型管控模式。

其次明确XXX集团总部功能定位以及下属企业功能定位，通过组织流程管理中的事项分析，集团总部部门设置和职责分配需要从职能分类和流程节点归集展开，通过职能和流程两个维度，形成XXX集团总部部门设置和部门职责。

从新梳理出总部组织部门中的各项核心职责和流程，以及总部与下属企业中职责的垂直关系与流程。

效果

1、主要是帮客户从顶层设计，进行集团管控体系的设计优化，完善了总部对不同下属子公司的管理模式、权限和流程，便于日常管理和提高决策效率。

2、优化了总部部门设计与职能，厘清部门之间的职责，便于开展工作。