企业文化工作不是一个人的工作，而是管理系统上的一系列工作。即使你是公司的一把手，你的一言一语直接影响到企业文化的走向，你不敢说你可以通过自己几次的工作安排或会议就能把企业文化做好。企业管理咨询专家罗百辉认为，企业文化是弥漫在空气中的东西，它需要不断的引导、时间的积累和不断的的经营。因此，对于企业文化工作的考核，如果从岗位的角度出发，不能只针对某一个岗位，而且针对对企业文化有影响的不同岗位都要实施考核。如果从工作的角度来看，不仅是对一两个工作进行考核，更应该是对整个企业文化推广行为计划进行考核，或者是一系列工作的考核。

　　如果一些企业试图通过评价某个岗位的一些指标是否在年底完成来判断企业文化工作的实施质量，这是非常不科学的。这种考核方式更是不提对企业文化工作的考核，甚至连考核这个岗位的质量都做不到，因为这种考核方式根本就是错误的。

　　企业文化是虚无的，但行为却是具体的、可观察的，因此，企业文化建设工作的考核，应该从员工的行为模式开始!实际上，我们提倡的企业文化建设，是致力于推动公司高层的期望、员工的认知与实际工作表现的一致性。

　　企业文化考核的目的，是为了检验员工的行为是否与公司文化建设的目的存在一致性。员工的行为观察，难道就是数每月举行了多少场活动吗?究竟应该考察一些什么东西?遵循一个方向：干什么考什么!

　　比如考核“顾客至上”理念是否得到员工的一致认可并被他们贯彻到日常工作中，需要细化它，把考核项目细分，一般有以下5个方面：一是文化推广，包括宣讲培训、主题活动、载体创新等；二是氛围营造，包括物料标志、工作简报、动态宣传等；三是文化践行，包括管理规范、先进典型等；四是成果积淀，包括理论文章、案例集册、制度完善等；五是组织领导，包括领导体制、工作机制、督导机制、评价机制等。

　　当然了，不同的行业，会有不同的指标；也会因企业不同的工作重点而有所不同，因而要选择与公司现阶段或未来的战略发展目标密切关联的事情做重点考核。

　　从各个方面去考量，哪些干了，哪些没干，干得如何，考核方向始终与文化工作方向一致，这样考核结果才真实可靠，哪里不到位补哪里。

　　考核的最重要原则：可观察原则。定性评价+定量评价是文化考核中常用的方法，因为企业文化建设有其自身的特点和规律，有的可以量化，有的难以量化。对于可以量化的工作，尽量采用量化评分的方法；对于难以量化的效果和感受，尝试通过多角度、关联问题等方式达到全面客观的结果。因此，考核的一个重要原则是可观察性，即行为的量化。

　　我们看到，一些关键行为描述(定性考核指标)，只有转换为可测量化，才能更好地量度好与不好。通常，行为考核的主要流程是确定考核维度，进行关键行为描述(考核指标)，量化评分标准。

　　关键行为做量化，即把定性的不好计量的要素，用定量的方式转换后进行考核——把评价模型细化为一系列的工作标准或工作场所的行为标准。比如，对于“企业文化建设氛围营造”，“在主要办公区域、会议室、一线工作现场等张贴海报的得 2 分，按时编写报送简报的得 2 分”。对于“员工评价本单位企业文化工作成效”，则给出“好、较好、合格、差”四个标准。

　　量化、标准化有两个作用：一是标准本身就是尺子，本身就能衡量和指导人们的行为，以此来自我检查和改进工作；二是通过标准来使被评价者对问题有统一的理解，便于统一开展检验和评价。

　　最好的考核方式，应该是这样的标准。考核的目的，是为了改善和提升公司管理。而由于企业文化建设的“艰巨性、长期性、系统性、复杂性”决定了企业文化建设要尊重科学，循序渐进，常态化管理。所以，最好的考核方式是：把公司理念转化成为有形的机制和行为，提升核心竞争力，刺激进步与持续改善。

　　所有理念的改变和提升都需要通过员工的实践行为来检验、反馈、学习和巩固。个体行为习惯的改善和组织行为的改善都需要一个循环的螺旋提升过程。

　　①把企业文化考核作为一面镜子，改善文化工作计划，根据年度任务编制考核表，准备好评估形式和调整评估重点根据阶段工作。

　　②以建促评，在过程中进行文化提升效果测评。

　　③以评促建，根据企业文化考核发现的问题，做好下一步企业文化工作。

　　总而言之，企业文化考核似乎并不难操作。事实上，要做到考到实处、考出真情、考促业绩，企业基础管理、相应配套办法甚至企业领导层的理念都是非常重要的。如果只强调企业文化考核本身，却忽略其他方面的管理工作的齐头并进，考核也是难登大雅之堂的。