企业文化管理本质上就是企业个性的管理。企业文化从本质上讲就是企业这一经济组织的经营意识及组织文化内涵，因多年的研究发现企业不同的文化特性对组织绩效——特别是长期绩效有极大的影响。故而企业文化的概念应运而生。显然，企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来，只是我们有个别专家的神秘论、形式主义等将其管理学本质掩盖而已。

　　要想解读什么是企业文化管理，就必须从企业文化管理与企业文化建设的差别开始。

　　由于泛文化和形式主义影响，中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作，加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究，致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆，给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。2005年到2007年，我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查，结果显示：仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中，经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为，大部分企业的员工认为“工作这么忙，大家根本不管文化的事情，工作听领导的就是了” ，一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”，给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑：

　　企业文化印刷成了精装本、上了墙，我们也组织学习了、考试了，但为什么大家依然学是学、干是干? 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面?

　　为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”?

　　我们整天写材料，办活动，发文章，还拿了企业文化大奖，为什么其他职能部门还是说我们玩虚的?如何体现企业文化部门和工作者的工作价值?

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　　为了使企业文化真正给企业带来真正的价值，就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”。罗百辉老师说，从重视企业文化的一般表现和贯彻，转移到文化的变革的深植，最终实现企业价值的持续提升，是中国企业文化发展的必然方向。

　　这里，我们从“企业文化建设”和“企业文化管理”二者的关注点、过程和方法、成果价值三个方面的差异分析，厘清二者的概念，从而解读这个从建设到管理转变的必要性。

　　◆ 何为管理?为何管理?企业文化如何管理?

　　◆ 纲举目张—7C企业文化措施化流程与方法

　　◆ 各尽本分—7C企业文化职责化方法与工具

　　◆ 正己化人—7C企业文化培训化方法与工具

　　◆ 快马加鞭—7C企业文化激励化方法与工具

　　◆ 求仁得仁—7C企业文化考核化流程与方法

随着企业标准化、规范化、流程化、精细化程度的逐步提高，企业规章制度越来越多，但管理中可能出现的问题总是无法预测和穷尽，长期积累的管理“顽疾”是越来越难以消除。这一问题引起了许多企业家对现代企业刚性管理有效性的反思。现代企业管理有没有一种更简单、更有效的模式？能否依靠人性的解放、权力的平等和民主管理，从内心深处激发每一位员工的内在潜能、主动性和创新精神，让他们真正感到舒适，不遗余力地为企业创造良好业绩？能否从根本上消除企业管理的“顽疾”？

越来越多的企业家重视“以人为本”的柔性管理模式。企业文化管理正逐渐成为这种柔性组织管理的重要尝试，企业文化正逐渐成为众多企业在激烈的全球市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于企业文化建设固有的“长期性、全面性、系统性、艺术性”的客观规律，许多企业文化建设不可避免地成为“面子工程或墙文化”的困境，企业文化不能成为企业发展需要创造的核心，更不能成为企业提升核心竞争力或实现企业战略目标的适当支撑。

那么，企业如何才能有效地获得符合自身个性特征和客观需要的核心文化力呢？如何避免企业文化建设沦为“重形式、重手续”的尴尬局面？构建一个规范的企业文化管理体系是一个明智的选择。

1、在企业文化建设的三个阶段，对企业文化管理职能的要求是完全不同的

构建一个规范的企业文化管理体系，首先要对“企业文化建设”的过程形成全面、正确、科学、深刻的认识。越来越多的企业逐渐认识到企业文化建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果，但更多的企业缺乏对企业文化建设全过程的认识，导致很多企业在文化建设过程中走了很多弯路，徒劳无功。

目前，很大一部分企业对企业文化建设的认识仍停留在企业文化体系建设层面，认为只要形成一个独特的“观念文化、行为文化、制度文化、形象文化”体系，企业文化建设的任务就会完成。遗憾的是，在企业文化体系形成之后，人们发现企业文化的建设似乎不止于此。如何将独特的企业文化有效地转化为员工行为的改善，即文化的实施，成为另一个不可回避的难题。那么，企业文化建设的任务是什么？

我们将“企业文化建设”分为三个主要阶段

1.企业文化体系的形成阶段;

2.企业文化的实施阶段;

3.企业文化创新的推进阶段。

由于上述三个阶段施工任务和专业技能的显著差异，企业文化在各个阶段所需的管理技能也存在较大差异。在企业文化体系形成阶段，无论是独立于企业文化建设，还是聘请他们进行企业文化建设，企业的前提是项目管理能力，其次在企业文化的实践落地阶段，测试团队是在现有的文化实践能力的培养下，在企业文化创新的最后阶段提升，创新能力的检验是组织的文化。

由此可见，在企业文化建设过程的三个不同阶段，企业文化管理的客观需要是完全不同的，因此组织应该具有的企业文化管理功能也是完全不同的。实践证明，结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性和艰巨性”，建立一套行之有效的规范化企业文化管理体系，已成为企业获得高质量企业文化建设成果的唯一选择。

2、以需求为导向，制定企业软文化管理战略

企业文化建设的需求决定了企业文化管理的功能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先要对企业文化建设的技能要求、企业文化管理的职能要求以及企业文化管理体系有一个清晰、全面的认识，建立了基于需求构建规范的企业文化管理体系的基本思路。

实践中，由于许多企业对企业文化建设的技能缺乏全面的了解，因而将企业文化建设的任务交给了行政管理部门和党群工作部门、会计电算化或企业工会等，从而导致很多企业人力资源管理部门忽视了技能要求，对企业文化建设、企业文化管理职能要求和企业文化管理体系建设进行了进一步的探索和研究，抱着一种不相干的心态，其他部门也没有建立规范的企业文化专业能力管理体系。在企业文化建设过程中，许多企业不仅缺乏专业人才，而且缺乏企业文化建设的经验和管理机制，因此，企业文化建设的最终结果是“流于形式，止于口号”。

中略咨询在长期的企业文化建设实践咨询中，导入了“企业文化管理”的概念，并开发了一套“柔性管理与刚性管理”相结合的企业文化管理模式，系统地弥补了企业在企业文化建设过程中的不足，为高质量的企业文化建设提供了有力的保障。该模式由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环推进机制、文化创新机制、考核评价机制等八个模块组成。

最后，根据企业文化管理系统模型，我们需要从刚性人力资源管理的角度审视企业文化管理系统的构建策略。比如，企业文化建设各个阶段的组织保障和职能规划能否保证企业文化建设的需求？检讨企业文化管理机制建设和规章制度的缺失？有效吗？企业文化建设各阶段工作效果考核奖惩激励机制是否健全？为了充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择合适的企业文化管理策略。

3、构建规范的企业文化管理体系的基本途径和方法

组织和职能规划是企业文化有效管理的前提和保证

人力资源部在准确了解企业文化建设和企业文化管理的基础上，根据企业文化建设的需要，规划企业文化建设的组织保障体系，包括以下工作：

(1)成立企业文化建设领导小组(临时)和企业文化建设项目组(临时)，满足企业文化体系形成阶段的管理需要。

(2)明确企业文化管理职能部门(规范化)，规划企业文化管理的具体职能;增设企业文化专家岗位;将企业文化管理职责纳入各级管理者的工作职责。

(3)制定企业文化管理的规章制度。

1)企业文化建设项目管理机制

2)企业文化建设项目工作机制

3)企业文化教育培训管理规定

4)领导干部(中层管理人员)企业文化讲

5)企业文化视觉传播与环境审批管理规范

6)企业管理行为规范

7)年度企业文化建设目标管理规定

8)PDCA循环管理企业文化

9)企业文化建设评价方法

10)规定审计管理规定

11)审计规定

12)企业文化企业文化创新《企业文化规约》、《优秀企业文化信访办法》、《企业文化守则》、《优秀企业文化信访办法》、《13条条例》、《企业文化规约》

12个方面的论述，可以看出，企业文化管理体系的构建是企业文化有效管理的 前提和保证，是规范企业文化建设的基础。企业文化管理机制。

4、文化教育培训是树立员工企业文化信念的基础

没有员工的文化认同，就没有员工的文化信仰。没有文化信仰，企业的文化实践就会沦为空谈。因此，必须对员工进行企业文化教育和培训，这是建立员工企业文化信仰的基础。

具体地说，人力资源管理部门应根据企业文化建设计划和目标，根据企业现有的职工教育培训制度，制定企业文化教育培训年度计划，并组织实施。通过构建多种载体和多种形式的企业文化主题活动，加强企业核心价值体系和企业精神的宣传和落实，有效确保企业文化体系中的文化理念、行为文化、制度文化“内化于心”，在广大干部职工中牢固树立了企业文化信仰。

这里需要指出的是，企业文化教育培训工作不能简单地依靠内部培训师或外部讲师来完成，必须最大限度地参与企业家、高级管理人员、中层管理者在企业文化教育方面的培训，让他们真正肩负起传播者的使命。

文化、教育和培训不仅是人力资源部门的责任，也是优秀企业家的责任。

5、形象传播机制是规范企业文化形象的保证

只有通过有效的沟通，才能提高和提升企业文化形象。为了避免企业文化在形象传播过程中可能出现的混乱，需要通过建立企业文化形象传播机制，对企业文化形象进行传播，监督企业文化视觉形象的应用规范，明确界定企业文化在企业环境中的传播标准，保障企业文化在内外沟通过程中能够保持规范、统一、有效的形象，为提升企业形象和企业文化建设提供可靠的制度保障。

企业文化形象是企业形象的重要组成部分，是外部客户了解企业内涵、自觉培养目标客户忠诚度的重要窗口。

文化实践机制是提高管理团队文化信念、价值标准和行为习惯的突破口

无论企业文化多么优秀，一旦管理团队被剥夺了自觉、积极的文化实践，就会沦为“墙文化”。因此，企业文化管理体系的重点是构建有效的文化实践管理机制，使企业文化信念首先内化在管理团队中，其次使管理者能够“外化在行”，企业文化的实践使管理团队成员自觉地承担起企业文化的“沟通者”和“实践者”，为员工树立了身体力行的榜样。这既是企业文化管理体系建设的重点，也是难点。它不仅需要企业文化管理的柔性艺术，还需要企业文化管理的刚性规范。

成功的经验表明，只有将企业文化传播和文化实践的要求转化为企业管理者的岗位职责和考核目标，并将其附于考核和考核之中，才能驱动全体员工的企业文化实践效果，是企业文化实践的必由之路以实现企业文化。

6、文化审计机制是衡量文化实践效果与文化建设目标差距的标尺

在企业长期的经营实践中，高层领导更替、核心人才流失、市场地位和企业竞争力的变化、企业战略的调整等一系列内外部原因导致了企业文化的变迁。当然，作为企业领导者，我们需要区分这种文化变革是文化创新还是文化流失。因此，企业文化审计在企业文化柔性管理领域发挥着越来越重要的作用。

通过企业文化审计机制建设明确了企业文化审计的目的、原则、范围、方法、职责、周期、结论和建议、监督检查、考核活动等主要内容，为高层决策者及时准确地提供企业文化建设效果的动态测量报告，为企业文化管理提供科学的决策依据。本文从概念提升、价值标准、行为改进、制度实施等方面指出了各级员工的具体差距，为企业战略目标的实现和核心竞争力的提高奠定了坚实的基础。

在企业文化审计中，布卢明顿咨询公司根据企业文化的结构和特点，提取了“剥离法(也称洋葱法)”的企业文化审计模型。

7、通过对企业文化进行审计，依次对企业文化

1)文化形象现状(视觉形象和外部顾客调查)

2)组织行为和组织公民行为(不支付报酬)，规范行为领域现状现状

3)文化企业规则

4)观念文化现状

四大领域采取“外在、内在、由简到繁、循序渐进”的策略，通过访谈法、问卷调查法、价值评估法、实地观察法，在通过绩效分析和综合诊断的形式，找出企业文化四个领域中的(行为/概念)地位差距、(价值观/行为)主流倾向、(每个概念/行为)分布结构、文化冲突的原因。为企业文化建设提供全面、客观、科学、定性和定量的比较结果，为企业文化建设提供重要的决策依据。

8、循环推进机制是突破企业文化建设持续性和艰巨性的有效工具

正是由于企业文化实践具有广泛性、持久性和艰巨性的特点，任何企业文化都不可能一蹴而就。这就要求我们对企业文化的实践制定一个系统的计划，制定具体明确的目标

9、文化创新机制是企业核心文化竞争力的源泉

任何优秀的企业文化都会随着企业外部竞争环境的变化而变化。企业文化是企业卓越的管理理念和价值观的集团实践产品，而企业文化本身担负着提高员工素质、激发创造力、增强核心竞争力、促进企业战略目标实现的使命，最终实现企业与员工共同成长，因此，企业文化应鼓励员工大胆实践，并在反复不断的实践中完善和创新文化，以保持企业核心文化的竞争力，降低企业文化的同质性。通过建立企业文化创新机制，明确企业文化建设领域的价值取向和奖惩激励标准，为广大员工创造鼓励文化创新的环境，使企业获得持续提升核心文化竞争力的源泉。

10、考核评价机制是企业文化管理实效性的有力保证

有效的企业文化建设需要依靠企业文化管理评价机制的约束。根据企业文化建设的客观规律，在企业文化建设的三个主要阶段建立评价评价指标，通过评价评价企业的刚性柔性文化建设，借助激励机制、引导机制、激励机制、约束功能，确保企业文化建设的有效性。企业文化建设的可控性、可实现性是企业文化管理体系的一个主要思想。

在长期的企业文化咨询实践中，贝明顿咨询公司开发了一套企业文化评估体系，如：

(1)企业文化、教育、培训、考核和指标体系

(2)企业文化建设年度考核指标体系

(3)职能部门企业文化建设年度考核指标体系

综上所述，“企业文化管理”就像“战略管理、品牌管理、危机管理、知识管理”一样，得到了大多数企业的广泛认可。比如柔性管理技术，受到越来越多企业的重视，我们认为，企业文化管理的研究和探索才刚刚开始，更多的企业将企业文化管理体系建设纳入组织变革的议程，从而大大提高了企业文化建设的实际效果，因此作为企业人力资源管理工作者首先要思考的是，其是否在企业中需要对企业文化管理有一个很好的把握？人力资源管理在这一过程中的作用是什么？这是探索和提高企业文化建设效果的一个关键出发点。