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详细介绍

品牌概念、品牌形象、品牌格调体系、

品牌接触点管理、空间概念与规范，

将战略目标转化为品牌价值感知，

构建企业由内而外的文化体系

权益：

送红光奖巡回城市演讲1次+主旨演讲+主持人无限次提词

一、如何做出一份既有高度又能落地的十四五品牌规划呢？

通过六个步骤PRAYER，做出一份简洁、易读、落地性强的品牌十四五规划。

第一步：

远大梦想的共识（Purpose）

远大梦想并不仅仅是发布在公司的网站上一段务虚的描述，而应该是公司不同阶层真正放在心里的企图心。远大梦想也不仅仅限于董事会讨论、战略规划和营销设计，而是所有基于目标管理的基础，包括品牌管理。可以用一张图概括远大梦想的体系：

切记，不要闭门造车，仅仅把远大梦想的整理局限于自己部门内部讨论或者简单的和董事长沟通（当然这点也很重要），更重要的是和其它团队的共识，是对业务团队需求的真正了解。

第二步：

目标解析（Resolve）

根据收集和梳理各业务部门的业务手段，可以判断和整理出哪些业务需求需要品牌工作的配合，可以制定出对应的品牌工作目标。针对这些目标，我们可以细化（也必须细化，因为这些目标往往都不是能够一蹴而就的）。

A类分解是基于目标-措施的分解，措施是能够达成目标的分解动作。比如：要有效提升品牌知名度，必须增加产品的渠道露出，或者加大品牌的媒介投放，或者找一个更加容易记住的品牌名称……直到不能被分解的时候，就是未来将要采取的行动，也就成为相关人员的任务。

B类分解是目标-目标的分解。有些时候，目标无法被分解，因为这些目标可能是某个特定个人或者部门的具体行动，但是可以根据责任链来分解这些目标。例如：集团分管营销的VP，集团营销总监，集团营销部品牌高级经理，子公司品牌总监……尽管他们管理层级不同，但是有同样的目标。

第三步：

寻找差距（Align）

差距是现实和目标之间的差异，也可以被称为“问题”。真正的成功往往源于成功的定义核心问题。

差距有两种主要类型：

1. 可以提升的差距，主要指那些可以用定性或者定量的客户数据来展示的差距。例如：“一线城市目标客户的无提示第一提及”等等；

2. 可以改进的差距，一般指某个团队成员行为本身的数据。例如：“一周走访了5个营业网点”等等。

第四步：

找到造成差距的原因（Y-find）

针对差距，用五个为什么分析法挖掘问题的根本（上一个问题的答案自动成为下一个问题）。我们常常停留在问题的第一层面思考，往往会忽略问题的根本所在，需要不断追问，才有可能找到问题的最根本原因。

第五步：

加入时间线

形成十四五规划（Enable）

通过之前四步目标-措施-差距-原因的分解工作，利用鱼骨图，将不同的层级的信息集中在一起，可以整理出十四五期间品牌有效支持业务的所有可行性工作，结合时间的因素（有哪些必然的事件会发生），以及公司业务合理发展的水平（对目标完成的制约），将这些工作分解到不同的时间段，一份简明扼要、专业落地的品牌十四五规划就出炉了。

第六步：

加入考核改进机制（Rule）

参考工业精益生产的概念，能真正落地的规划是需要持续调整和改进的。为了确保品牌十四五规划不在下一个五年规划时变成一纸空文，我们必须用制度来保证规划的落实。所以，需要构建品牌的PDCA循环，不断的对品牌工作进行阶段性的整理和调整。只有配以最后的这一步，十四五规划才能变得真正具有落地的可能性。

二、品牌年度规划怎么写？

第一步：定目标。期待得到什么结果？

第二步：定策略。用什么方法达成结果？

第三步：定创意。有什么营销亮点？

第四步：定执行。怎么确保落地的成效？

第五步：定预算。资金多少，怎么配置？

策略上：
回顾什么？提出什么问题？有什么年度任务？提出什么策略？

规划上：
沟通什么？年度沟通主题是什么？不同阶段怎么拆解？

创意上：
有哪几个阶段？创意怎么推导？创意主题是什么？执行亮点有哪些？

预算上：
不同板块花多少钱？一年下来一共要花多少钱？

年案的精彩与否，就在于下笔之前的深思熟虑，这便是心法。心法得道，自然下笔如有神。

1.
做一看三

年案的本质是信息传输，解决的是品牌一年中讲什么，怎么讲的问题。在接到需求后，思考品牌沟通信息是第一要务。

品牌信息具备继承、调整和升级的特性。所谓做一看三，就是做一年，看三年——看去年讲什么，看今年怎么讲，看明年需要怎么铺垫。

看去年讲什么？

1）. 最大公约数原则

品牌做了哪些事？都传递哪些信息？可以通过收集品牌营销案例，寻找信息公约数的方式进行梳理。比如说过去一年，品牌讲的最多的是销量领先，那么此则为必备信息。

2）. 就近原则

最近一个季度，品牌都在讲什么？需要注意的是，这所讲的信息，不以节点特性为转移。

也即是说，圣诞节点以庆祝圣诞作为要素的营销，不具备参考意义，而是站在品牌战略层面进行筛查。如官方有什么表达、通稿有什么概念等。

看今年怎么讲？

1）. 战略支点

从战略节奏上看，今年的战略落脚点在哪。

2）. 趋势高点

营销环境有什么变化，人群概念有什么端倪，传播玩法有什么创新。如护肤从抗老到抗初老的新概念机遇。

看明年怎么铺垫？

1）. 加法逻辑

今年的信息，明年怎么继续承接，怎么进一步解读。

2）. 乘法逻辑

明年的信息还有哪些扩展包，还可以讲什么。

年度规划最怕的事情，就是做一年过一年，没有延续性和延展性。

在信息输出上可以深挖，也可以坚守，不用害怕没有新意，因为广告的本质就是重复。

2.
读懂产品

产品是品牌的根，也是沟通信息的载体之一。产品规划，是产品部门的主要工作，但产品的宣导，却是品牌需要协同的重要事项，在品牌年度规划当中，主要体现在策略关联和营销关联两个方面。

策略关联：

1）. 读懂产品系列

包含哪些类目？不同类目销售贡献几何？明年的新品系列有哪些？不同类目有什么主要卖点？

2）. 读懂爆品打法

爆品是哪个？过去有哪些营销结合？卖点逻辑是什么？

营销关联：

1）. 直接关联

以产品为核心定制营销计划。如产品营销事件、产品联名等。

2）. 间接关联

创意如何落到产品上。多尝试在每一个创意事项中，与产品发生关系。如包装创意款、活动限量款、赠品结合等。

在前期的筹备工作中，多了解产品，便能让方案有的放矢，保持步调一致。

3.
掌控时间

年度营销的基本单位是事件，规划的基本单位是时间。

所以年度规划，就是在单位时间内的事件的有机集合。因此，在什么时间，做什么事情就是年度营销蓝图的基础逻辑。

掌控时间，需要思考两层意义：时间面和时间点。

1）. 时间面

一般以季度、或双月、或单月作为颗粒度，有限时间内，重点完成1-3个营销大事。

2）. 时间点

年度有哪些必做的营销节点，包括行业节点和品牌节点。从时间面到时间点的思考，是由大到小的方法。在脑袋里，以时间轴生成营销蓝图，再像切蛋糕一样，把一年分成多个板块，逐一思考落地对策。

4.
集中再集中，聚焦再聚焦

年度规划，实际上是资源的分配。

而现实是预算有限，野心和创意无限。年度规划不能什么都想做，一定要锁定最需要发力的点，好钢用在刀刃上。

在年案中，可以从四个层面思考聚焦：

1）. 信息聚焦。一年讲透一件事。

2）. 创意聚焦。锁定重点创意重点讲述。

3）. 执行聚焦。传播有主次，全网覆盖也要选对C位。

4）. 预算聚焦。办大事花大钱，预算分配也可参照“八二法则”。

聚焦是一种能力，集中力量才能办大事，积力之所举则无不胜也。

叙述有度

年度规划，规划的是方向，是年度工作的大致轮廓。目的是让听者清楚，做多少事，价值是什么。

所以，年案的度，在于把事情说清楚，说精彩即可。

1）. 清楚有度

做什么事，怎么做。比如用一段话描述事件，再用诸如第一步、第二步、第三步的逻辑梳理节奏。

2）. 精彩有度

事情的吸引力在哪，为什么能起效。比如用亮点一、亮点二、亮点三的逻辑浓缩概括。在下笔时换位思考，如果你是听者，你想了解什么，打动你的是什么。如果你是执行者，指引你执行的方向是什么，要点是什么。

看见平凡

所谓的平凡，指的是平凡事。年度规划不仅有波澜壮阔，也有细水长流。

创意和事件是年度营销计划的主心骨，而日常的营销维护则组成了品牌营销一个完整的圆。

一般来说，日常的营销维护，主要包括：自媒体渠道的长线投放、官方出口的长线运作、口碑领域的长线塑造、客户资产的长线维护等。

1）. 自媒体渠道的长线投放

除了配合事件的传播之外，日常投放涵盖哪些平台，有什么形式，量级如何。比如：小红书年度种草，抖音年度内容。

2）. 官方出口的长线运作

如双微一抖的官方有什么年度内容线，有什么特定栏目，需要哪些资源投入等。

3）. 口碑领域的长线塑造

重点在于PR线，什么公关角度、塑造什么形象。

4）. 客户资产的长线维护

会员私域等怎么保持活跃，怎么触发，怎么激励。通常乙方较不需要涉及日常营销板块，但对于甲方品牌市场部来说则相当关键。虽然计划平淡，占据年度规划的篇幅也不大，却不能缺失。

一来让计划更周全，二来也让预算的分配不缺漏，更合理。

品牌年度规划，始于形似，终于神似。一个好的年案，绝不是事件列表简单直给，也不是创意和方法的简单组合，而是基于过去和未来的继承、调整和升级。谋定而后动，重于谋。