关于制造业，克劳契维茨说:“成功归根结底在于制造或销售人们希望购买或了解的产品及服务，其他的都是次要的。”
2016年中央经济工作会议，明确把“去产能去库存去杠杆降成本补短板”作为十三五开局之年的五大任务，这其中，对于从供给端加大管控力度，决心淘汰产能的制造业来说，这就是生死攸关的局面。以此为引言，和大家聊一聊我们对于智能制造的一些理解及感悟。
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智能制造的本质是商业模式的变革。
19年前我刚大学毕业时，在一家生产超市冷柜的合资公司工作，从事工艺、采购及相关技术。那时，还没有ERP的相关概念，企业内部只有一些自己开发的小系统来进行仓库、采购、生产计划等的辅助管理，市场竞争也远没有现在激烈，一些数控加工中心可以根据编制好的程序进行切割、折弯或切削，组装线基本靠手工，一些检测设备用来辅助控制不良品的产生。之后的一个阶段，不管生产什么，几乎都能卖出去，生产调度只要根据市场波动、市场趋势和订单情况进行预测下达计划就可以了，并且几乎所有的生产环节都是由一个工厂来主导、控制。
过后的19年中，我亲身经历这个风云际会的年代，工业飞速发展，配置和自控的优化系统（我们给一些伟大的、前瞻性的客户所提供的系统为之服务）使工业生产自动化、管理自动化在逐步变成现实，工业生产的文化也发生了根本性的转变。
这种转变最重要的特征是，如今，绝大多数的产品，人们在世界上的许多其他地方都可以购买到。无论在天猫、京东或者百度上，都使信息的对称性变得非常透明，这迫使制造商（卖家）要给客户一个一定要在“我家”购买的理由。这个特别的理由就体现在商业模式上。它回答了“为什么客户要在我这里购买”这个问题。所以，现在公司之间的竞争不再是产品的竞争，人们无疑可以在其他地方购买到同等的、甚至更好的产品或服务，现如今的竞争是商业模式的竞争。商业模式的竞争是决定了企业生死、决定了企业价值、决定了企业是否存在。
这也就是：关于竞争，价格永远不是第一要素，关键是个性化、差异化，本质将归根到商业模式的不同上。更广泛一点说：当一个企业供应的产品跟竞争对手的产品基本一样时，客户选择的不是产品本身，而是选择可以提供综合产品方案最好的企业，如今产品以及产品质量已被客户认为是理所当然的，只是一个不言而喻的先决条件。而企业提供的能够吸引客户签署购买合同的一些附加服务，一般都集中在非产品上。
例如，我们一个客户是生产压缩空气用快速接头连接，对于这种产品销售，很多服务都是作为前提条件包含在内的：包括生产线设计、与客户协调测试、一套完整的质量监管及退货保修协议、常备配件库存等。相比之下，产品的单价反而不再重要。
“劳力士手表的目标市场并不是钟表业，劳力士的竞争对手永远也不是SWATCH或HEINIGER等钟表品牌，劳力士是一种生活方式”（安德烈.海尼格——劳力士创始人）。
诺基亚、柯达等失败的案例总结起来，都是因为过度地依赖产品、技术、管理。现代科技不能保证长久的经营成功，管理要根据新的规则来执行，企业并以不一定要管理生产要素，而是要根据经营策略来实时调整。通过商业模式而非生产要素来创造价值需要一个全新的生产体系。
我们过去的管理系统如ERP、MES、PLM、DNC等专业软件，在大多数情况下还是专注于生产要素（设备、器具、工具、流程、人员、产品本身、工作任务等），并且关注的重点是“节流”——比如成本估算、设备利用率、降低库存或提高资金周转率等，这些对于企业来说是关注重点，但已经不是最重要的，因为机械设备已经不能再创造更多的价值。我们更要关注的是如何“开源”。如果不能“开源”，无法给企业带来更多的收入、更多的市场、更多的机会、更多的用户，一切管理都无从谈起，再好的产品也犹如“恐龙”，终究会进入博物馆，任人凭吊。
这就是智能制造的本质——为了帮助企业重构商业模式，帮助企业“开源大过节流”，这一点，请大家一定要有深刻的认识，这是我们讨论系统构建的前提与基础。
那怎样才算是商业模式变革了呢？这里有一个简单的经验法则：“当企业将它的四个支柱（客户、服务、收益和营收模式）中的两个进行大规模转型时，就表示企业在改进它的商业模式。”（Gassmann，2013）。
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智能制造如何帮助企业实现商业模式的变革。
随便打开一个浏览，搜索“智能制造”或“工业4.0”都能出现很多文章和链接，包括承接项目的服务商，其中有关“CPS”的概念，层出不穷，并且大同小异。大多数都在试图解释，解决如何让“工件”与加工设备、物流设备、工装设备等之间的对话，解决物理层与信息层之间的自动对话，实现大数据的采集、智能识别与自学习。这是“智能制造”的表象，我们一定要透过这层“表象”，深刻理解“智能制造”的本质还是在帮助企业实现商业模式的变革，并且要洞悉如何来实现的，这样我们在从事“智能制造”的工厂改造、系统建设时，才有了坚定的目标，改造成功与否才有了判断的依据。
智能制造如何帮助企业实现商业模式的变革？这就是通过企业的数字化改造。而数字化改造的目标就是将数字工艺加入现有工艺中，最终成功的将商业模式转型。这是“智能制造”的核心，也是成功转型商业模式的关键，它是对客户价值主张的一次重组，是对操作流程的一次变革。
这里说的数字化改造是指更广阔视角的数字化改造，包括如何利用数字技术（社交化网络、分析、新设备、虚拟现实、大数据分析…..）将业务开展的更加成功。通过数字化改造可以提升的领域通常是更好、更快、更多的客户服务、客户体验和内部流程效率提高。总之，为了帮助企业“开源”而实现的数字化改造，帮助客户更加贴近市场、贴近客户需求、帮助客户实现产品或服务推广的数字化改造，就是”智能制造”所追寻的目标。我想，下面一张图能够很好地说明这个趋势：
这些年来，我们经历过的企业项目，概括起来，大致可以通过以下两种模式来帮助企业实现商业模式的变革，我们也致力于通过信息化来帮助客户从第二阶段向第三阶段进行转变，而只有到了第四个阶段，我们才可以称之为：商业模式通过智能制造发生了变革。
A、从企业到平台，从单纯的产品制造商向提供解决方案的供应商和服务商转型；
我们可以将平台比喻成拼图，他们都是被接口所定义，接口连接着客户、专家、生产、服务、合作伙伴、政府机关、供应商、环境等。制造部门会通过EDI（外部数据交换）得到客户的评价、客户会通过手机得到他们自己订单目前的进度、质量检测值以及其他让他们放心的信息、供应商会通过自助平台得到他们应该供应零部件或原材料的种类、数量、交货期和指定送达位置、服务部门会通过平台获得其产品运转的状况、工况和预警信息，从而将隐患及时排除…..。这就是商业模式的转变。例如我们的客户，自动售货机制造公司，通过帮助运营公司建立一整套的饮料配送提示、路线优化、盈利分析、设备远程运维监控等管理系统，来实现了自动售货机的销售，目前已经有近10万台自动售货机在平台系统上运行，逐渐由制造公司转向了运营解决方案的提供商和服务商。
B、用信息和数据的交流代替等级制度；
传统的企业和等级制度产生的条件是处于上层的人知道的更多，而知道的更多，权力也就越大，能够支配的资源就越多，不过可悲的是，每经过一层等级，就意味一层的信息断层。这种模式在现代企业文化和管理中会被逐渐淡化直至消亡。
智能制造，更加强调的是“信息交换”和“数据交换”。“以后生产效率的提高，更多意味着尽可能地将知识和信息从企业外部吸收进来。”而工业4.0 的“CPS”，主要讲述的也是自适应，自决定：部件自己告诉设备，我应该怎样被加工；部件自己告诉物流器具，我应该流转到哪里；计算机告诉设备：我们今天应该生产什么？生产多少？这些都是根据市场和用户订单自动转化而来的。
这就是可以自我调节的生产，代表着要持续地将生产与客户需求保持一致。“去产能、去库存”，也就是意味着企业将不能随心所欲的进行生产，不能按照上级领导的指示进行生产，所有的生产制造都是为了满足用户的需求。谁能够更加简洁、快速的获得客户需求，谁就能更好的存活，得到发展的机会。而竞争对手们是永远不会睡着的。下图，以我们的客户——红领集团为例，来说明“个性化定制”企业和传统企业的不同，这也从一个侧面说明我们现在的工作重点，从供给侧进行变革，是多么的重要和生死攸关。
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若干具有“普惠示范意义”的智能制造改进的案例。
“智能制造”对于大型企业集团可以追求，固然天翼公司.信普公司承接了若干大型企业集团的智能制造信息化项目，但也在一直追寻具有“普惠示范意义”的中小型制造业企业改造示范样板。这是因为，我国的绝大多数企业都是中小型，并且之前有了一定的规模、一定的市场及客户资源、一定的技术装备资源、一定的信息化系统和管理特色等，也沉淀了若干历史问题，存在很多不足，有些甚至于陷入“中等企业收入陷阱”中已经徘徊多年（详细参考笔者文章：《自我否定-走出中等企业陷阱》2013.02期）。这些企业一方面很难有大笔的资金进行改造，另一方面也更加渴望能够通过智能制造的改造、改进，来转变商业模式，享受智能制造带来的变更红利。因此，具有“普惠示范意义”，显得就非常重要：
何为中小型制造业企业 “普惠”的智能工厂或智能车间样板，可以作为大家参考学习的榜样？我认为，有以下几个特征：
1. 不是不能高大上，更强调实实在在落地，好用，适用，适合国人技术工人的方便应用，与人完美结合；
2. 不是不能花大钱，但每一分钱都强调经济实用，花在刀刃上，习主席说话：道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。就是说，更多的是，花小钱，办大事，办实事；
3. 不是不能颠覆过去重新来过，但更重视的，传统工业的微改进，微创新，点滴之间，就能够获得收益与提高，无论时是机器代人，还是减员增效，还是防呆防错，还是智能配送，小处着眼，就可以带来大实惠；
4. 不是不能“一夜之间春风来，千树万树梨花开”，但更重视，先抓主要矛盾，解决最关键的一个或几个问题，然后再逐渐铺开，循序渐进，日积月累见效果。习主席说话“善治病者，必医其受病之处；善救弊者，必塞其起弊之原。”
天翼公司.信普公司这十多年以来，一直致力于企业信息化的项目建设与客户服务。尤其是围绕中小型制造业企业，积极探索“普惠示范意义”中小企业转型及变更之道，并为此做了大量的工作，一些项目逐步在落地，通过和客户、合作伙伴等共同努力，实现或正在实现着商业模式的转变，而这些，无不是体现了“开源大过节流，解决方案优于降低成本”的核心思想。同时，我们也需要说明一点：商业模式是一项长期的策略，也是一种概念，只有当它到达最终客户时才算生效。商业模式的正确理念大概只占了管理任务的20%，但是执行却往往要占据超过80%的管理任务，而且更加困难和艰巨，如果企业的商业模式变革，没有一套系统来支撑和固化，那么就根本是没有作用的。在这里，简要列举几个如下：
A. 工具制造企业的以租代售。
这家公司生产刀具。在传统的工具制造企业销售中，是发展代销商，重点发展分销渠道，库存高居不下，现金流不足。新的以租代售模式，将核心竞争力转移到直销，重点从管理租赁合同转移到供应、维修和交换租赁设备上，同时，由于和客户走近，倾听客户的需求，获取新销售机会的能力大大增强。刀具磨损后，还可以进行专业回收，这又是利润提高的新增长点。
B. 项目型企业的快速获取客户需求。
我们的客户广泛分布在各个项目型制造公司，从项目洽谈、需求分析、报价、投标到生产制造、现场安装再到售后服务全程过程。这些公司，有一个核心竞争力就是快速把握客户需求、快速能够为客户虚拟现实、快速报价、快速承诺交货期等，并且能够比竞争对手更专业的证明你比别人更有优势。为此，我们帮助客户构建了一套数据库，可以将客户以往的项目型数据进行分类存储、分类快速匹配相似度、快速调用，将潜在项目与历史项目快速建立联系，用经验和已有数据来帮助售前，构建虚拟现实，用数据来帮助项目洽谈，提高客户核心竞争力。
C. 装备制造业的远程运维服务。
装备制造业向服务业进行转型市场需求从产品导向向产品服务系统转变，高价值环节从制造环节为主向服务环节为主转变，竞争优势从规模化供给能力向个性化供给能力转变，客户交易从一次性短期交易向长期交易方式转变。越来越多的制造企业围绕产品全生命周期的各个环节，不断融入能够带来商业价值的增值服务，实现从提供单一产品向提供产品和服务系统转变，当前制造业服务化正呈现一些新的特征。这也是“智能制造”的核心应用。为此，我们帮助客户建立专家故障诊断系统，建立远程运维监控系统，获取客户的最终用户设备运转数据，并构建推理机制实现正向诊断和逆向诊断，帮助客户做好制造业服务化提升产业价值链的战略转型。
D. 个性化定制类企业的智能排程。
生产制造执行系统的全部环节中，最核心的智能应用是智能排产，其中最复杂的智能排产又是为客户提供“个性化定制”的各种企业。“个性化定制”，手工作坊都可以，但只有能够解决个性化定制的智能化排产，才可以称之为“个性化定制的商业模式”，具备可复制、可快速扩张、可网络化推广的条件。为此，我们帮助客户展开了M端智能排程的系统应用，并通过排程算法优化和系统衔接，压缩了在产、提高了效率。这其中用到了包括数据自动采集、大数据分析等在内的各项技术，已经应用的行业包括西服、白色家电（尤其是在个性化定制家电）、家具制造等。
综上种种论述，概括起来就是：智能制造的本质是帮助企业实现商业模式的转变，而商业模式的转变，最重要的意义在于帮助企业开源，只有将产品更好、更快、更多的实现销售，实现盈利，才是智能制造的根本。而以往管理系统强调的“节流”比如：节省库存、降低人工、提高资金流动性等，不是不重要，但已经不是我们做系统的首要目标。我们需要紧紧围绕“开源”，和广大用户一同，风雨无阻，同舟共济，共同实现“数字化改造”，实现企业的商业模式转型。我们都在路上，虽然道阻且长，但终有曙光。
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