1.【企业甲】

产品：手术器械包（医疗器械及辅材）；产值：10亿；企业分布：珠三角及内地共有四个工厂；企业性质：民营企业。

 

调研总结如下：

　　◇典型的产品简单、劳动密集加工型制造业，有严格的医疗卫生标准，产品上无过高的技术含量。

　　◇八十年代创始之初，有很快速增长，利润也不错。但由于市场竞争加剧，人员成本上升，市场空间和市场地位有所下降。因此十年前就开始内地建厂，以期降低成本压力。

　　◇该企业董事长具有很强的学习能力和创新精神，在企业发展还很顺利时，不顾众人反对，毅然开发了一种延伸的新产品。此新产品系列既有产品的独特性，又有更广阔的市场空间，现在该产品已独立成立公司并取得极大的成功。

　　◇认定老产品仍有一定的市场空间和潜力，并一致认为如果提高企业的自动化、信息化及智慧化，仍有很大的发展空间。

　　◇企业在流水线化和自动化专机化方面已经尽力而为，由于行业狭窄并非每个点都有合适的自动化设备与之匹配，因此现在很多岗位仍需人工操作。

　　◇已使用ERP系统，在企业财务管理及进销存已能较好的进行信息化管理。企业的工厂层，现场层还没有实施相关的信息化管理。

◇部分产品国外仍指定要用人工方式制作，如改变做法，需客户到厂审核确认，方能改变。

　　◇企业已充分感受到，人力成本上升压力、市场竞争压力、市场需求快速化复杂化的压力、品牌的不进则退压力、外界环境的迅速变化压力，企业愿意投资予以变。

 

2.【企业乙】

产品：特种金属材料；企业规模：产值约5亿；企业分布：沿海和内地各一个；企业性质：民营企业。

 

 
调研总结如下

　　◇产品是加工制造型产品，由多段工序通过一定工艺组合而成，既有部分流程化特点，又有部分离散性产品特点。

　　◇在行业细分领域已是冠军。现金流充沛，企业人员稳定，在同行业的管理中已是佼佼者。然而企业董事长对于企业现状并不自满，希望能快速提升企业核心竞争力。

　　◇已在较高性价比情况下，实现了部分自动化，近期也尝试了机器人的引入，但由于现场环境复杂，没有取得很好的效果。

　　◇引进了OA系统及小型EPR系统（主要是进销存管理），但由于实施中许多问题实际操作人员不愿意用，没有取得良好的效果。

　　◇企业董事长首先希望，能有效改善企业的形象，现在客户参观后总感觉仍然是传统企业，设备、车间与其他同行相比没有什么优势。

　　◇企业董事长精明过人，善于学习思考，在政府组织的学习中也了解很多关于工业4.0、中国制造2025的概念，感觉是个好方向，但很快实现也不现实，目前需求

比较具体：

1)提高效率

2)降低劳动成本

3)提高车间的利用率

4)改善员工作业环境（让员工劳动强度降低并增加安全防护性）及车间总体环境

5)提升品牌影响力

6)企业愿意全力配合打造一个样板车间，然后将成功的经验复制到全公司

 

3.【企业丙】

产品：金属制品；规模：30亿；企业分布：全国各地都有经销部，主要区域有分厂及合资厂；企业性质：国企，上市公司。

中小型制造业 工业4.0

 

调研总结如下

　　◇已建厂50周年，具有深厚的底蕴和技术实力，企业高管多是名牌大学毕业生，都是高学历，高智商，高素质型人才，企业董事长非常有前瞻性，对于互联网等高新科技的理解十分专业，并对制造业中的许多症结点有十分深刻的认识。

　　◇目前市场规模比部分民营企业小，高端产品上又有许多国外品牌强势竞争，因此具有深刻的危机意识。

　　◇由于需整体搬迁，已再建一新工厂，该工厂的自动化水平，信息化水平在同行业内属最高水平，在很多领域都做了大胆的技术创新和尝试。

　　◇自认为从严格的工业1.0-4.0划分来看，仍处于从工业2.0-3.0的过渡期，有很多课要补。

　　◇高层共识是，用原有销售，生产模式提高品牌影响力与产品竞争力有相当大难度，如何利用现在这个历史机遇，通过新技术新理念真正达到企业转型升级的目标刻不容缓。

　　◇一直在各方面苦苦探索，对于定制生产、大数据运用、MES系统的实施、创新和销售互联网平台的建设，都有所思考，有所行动。

　　◇认为引进新观念、新技术、新平台既要有创新性，又要有务实性，要达成预定效果。

　　◇企业信息化负责人认为，每次开会各级干部都能达成共识，但一到实际推动阶段，能积极配合的部门不多，因此每次推动信息化工作有很大难度。

　　

1   研究中国制造不能只研究大型企业，中小企业才是制造业的主体，他们既是在转型期最痛苦煎熬的，也是最具活力的。看似欧美很多知名跨国企业，实则这些大企业背后有千千万万个隐形冠军的中小企业作为供应商支撑着它们，这些隐形冠军几十年如一日的只做一件事，专注于某个细分领域的某款产品做精甚至极致，得以保证这些知名跨国企业的产品品质和性能。因此，无论是工业4.0、智能制造，还是中国制造2025，不认真研究和帮助中小企业提高核心竞争力，再华丽的概念，也有些不接地气。

2  大部分中国中小型制造企业都处于工业2.0阶段，优秀的企业在工业2.0向工业3.0的过渡期。自动化水平不足，信息化水平刚起步是大多数企业的现状。研究中国制造的出发点，应从这个起点开始。有专家认为没有高度自动化和信息化基础，工业4.0或智能制造无从谈起。且不论该观点的科学性，从企业的角度看，我们还要生存发展，是不是能马上实现工业4.0不重要，但如何提高核心竞争力很重要。

 

3  存在即是合理。许多企业的所在产业，就是上一次全球化产业转移的结果。由于发达国家劳动力成本攀升，而部分产业想自动化和高附加值化难度太大，因此逐步转入中国。而这部分企业同样因为劳动力成本问题，又将部分产业转至内地或东南亚。至今仍生存和发展的企业，必定是有许多优秀的基因或素质，并且从市场-研发-生产-物流-服务都已达到了现有模式下的均衡。在看似技术含量不高处，也做对了做好了很多工作或细节。所以，在看到我们产业问题和危机的同时，亦要看到他们从小米加步枪艰苦奋斗到现在的企业家精神。许多企业家是真正具备开放学习的心态，强烈的危机意识，全球化的视野，并有否定自我敢闯敢拼精神的人。这是我们国家，我们时代的财富。所以，在发现我们与发达国家制造业水平差距的同时，应该有充分信心，在此次国际制造业新一轮竞争中，完全有胜出的可能。

4  物美价廉观念严重制约企业的创新投入和创新发展。以装备制造业为例，数据显示，2013年德国以16%占据全球机械出口首位，中国为11%，略低于美国，位于全球第三，在全球设备制造业中取得领先地位。从如上数据可得出一个结论：中国机械出口从数量上已是世界首位。但同类产品中国装备的价格必须是德国、日本装备的1/3-1/5，性能还要在同类产品90%以上，我们才有机会进入国际市场。这种低成本的状态下，要达到国外产品接近的性能，实际对应用技术水平的要求是十分严苛。

　　
我们时常被同行们节约成本还能达到目标性能的智慧而震撼。长期的低价格、低利润使得我们是成功的山寨者，不是真正成功的原创者，因为我们没有原创的资本和条件。因此，在工业领域很多方面我们都不能形成核心竞争力，不具备核心技术，其关键就在于：一方面是残酷的生存环境，一方面是全社会急功近利的浮躁心态。要想在德国工业4.0，美国工业互联网方向上，走出中国制造2025之路，除了技术上的问题，软环境的改善也是重中之重。

5  目前的工业4.0示范企业，多是些国际化大公司。如GE、西门子、博世，国内也是如海尔、格力等大型企业。这些企业一是有良好的基础工程，二是可以投巨资重建新厂。而广大的中小型制造业，要从不多的利润中，挤出资金进行转型升级，推倒重建方式基本不合适，因此对于存量车间和装备的升级，是更需解决的问题。

　　
我们认为对于中小型企业，合理的规划路径应是：

(1)全面的需求分析。

(2)合适的方案（从智能产品、智能装备、智能物流、智能服务进行合理的规划设计）。

(3)适度的自动化提升。

(4)加大企业信息化建设，特别要做好车间各种设备的基础通讯及关键信号的采集，即M2M网络建设。

(5)尽可能用合适方式全面保存（服务器或云平台）企业重要的市场数据、管理数据、产品数据等主要数据，不能继续遗失。

(6)通过外部专业人士和企业有经验的技术人员、管理人员、操作人员，通过新技术、新方法、新视野的反复讨论、梳理，找出能较快提升企业核心竞争力的关键点。

6  工业4.0之路是传统企业走向现代制造之路，是个长期化的工作，不可能快速一步到位。工业4.0之路也是一个宏大的系统工程，并非做好某个点就能完成。因此，企业要建设一支具有新思维、新观念的人才团队，这也是企业能否持续走向成功的关键。而未来工业大数据的挖掘，不但需要懂大数据相关lT技术的人才，对行业有深刻认识的人才更加重要，让行业专家有效转换成行业数据分析挖掘专家，也是人才建设的关键。因为他们正在老去不可复制，而他们的行业经验是社会重要的财富，不能让这些知识随着他们的退休而随风逝去。