市场调研公司Frost & Sullivan从进步的快慢把企业分成三大类，第一类企业碍于资源不足，例如缺乏时间和金钱，连数字化都不敢考虑，第二类企业选择性的尝试部分概念性验证(PoC)，第三种企业透过无数的概念性验证，以及5万~500万美元预算来拥抱工业4.0。无论哪一种企业，展开数字转型时难免会面临下列六个难题。
为了成功迈向 工业4.0 ，制造商必须把信息科技(IT)视为金母鸡，以提高资本、资产和营运的效率。市场调研公司Frost & Sullivan强调持续的创新，同时指出 制造业 势必会面临的六大难题。
据EBN Online报导，Frost & Sullivan从进步的快慢把企业分成三大类，第一类企业碍于资源不足，例如缺乏时间和金钱，连数字化都不敢考虑，第二类企业选择性的尝试部分概念性验证(PoC)，第三种企业透过无数的概念性验证，以及5万~500万美元预算来拥抱工业4.0。无论哪一种企业，展开数字转型时难免会面临下列六个难题。
第一个关键议题是拥有未来工厂的愿景。制造商必须了解，勇于采用新生产模式和技术，可以将产品生产周期数字化。如此一来，诚如Frost & Sullivan所言，未来生产线几乎不用人为干预，机器可跟人类并肩合作，大多数人力只须待在控制室监督，充分实现人员、流程和科技的整合。
为了达到这个目标，制造商必须数字化旧资产，把内建系统生产技术连接智能生产流程和端对端制造流程数字化，进而实时追踪产品质量、降低不良质量成本(COPQ)和实现以客户为本的创新。
第二个关键议题是转型技术。特别是数据分析和3D打印，后者可结合数控机床(CNC)共同支持积层制造创新。 Frost & Sullivan预测这些技术会淘汰传统营运模式，从反应性维护迈向预测性维护(PM)，同时支持全新的商业模式，从贩卖具体商品迎接贩卖“效能即服务”。
第三个关键议题是促进合作。这包括多元拓展供货来源，在天灾来袭时格外重要，否则供应链恐重演日本海啸的断链悲剧，导致科技厂商难以取得电子零件。此外，人工智能(AI)亦可应用于供应链，以解决见面机会减少的问题。
第四个关键议题是网络安全。资安疑虑妨碍部分制造商采用联网工厂，不妨考虑成立IT/营运科技(OT)绩优中心(CoE)，从30年来IT安全技术发展取经，进而提高制造业网络安全。
第五个关键议题是建立新一代领导。Frost & Sullivan发现，组织文化、企业领导和投资报酬率(ROI)概念是对制造转型的三大限制，因此，执行长和高阶管理阶层必须完全内化工业4.0，领导人要勇于接纳新行为、新组织和新策略，例如以未来为导向的领导行为和心态。
最后是改变劳动力的动能。随着劳动力老龄化，这些工作迟早要交给Z世代，培训刻不容缓，未来的工作还会需要更多跨职能的技能。
为了成功迈向 工业4.0 ，制造商必须把信息科技(IT)视为金母鸡，以提高资本、资产和营运的效率。市场调研公司Frost & Sullivan强调持续的创新，同时指出 制造业 势必会面临的六大难题。
据EBN Online报导，Frost & Sullivan从进步的快慢把企业分成三大类，第一类企业碍于资源不足，例如缺乏时间和金钱，连数字化都不敢考虑，第二类企业选择性的尝试部分概念性验证(PoC)，第三种企业透过无数的概念性验证，以及5万~500万美元预算来拥抱工业4.0。无论哪一种企业，展开数字转型时难免会面临下列六个难题。
第一个关键议题是拥有未来工厂的愿景。制造商必须了解，勇于采用新生产模式和技术，可以将产品生产周期数字化。如此一来，诚如Frost & Sullivan所言，未来生产线几乎不用人为干预，机器可跟人类并肩合作，大多数人力只须待在控制室监督，充分实现人员、流程和科技的整合。
为了达到这个目标，制造商必须数字化旧资产，把内建系统生产技术连接智能生产流程和端对端制造流程数字化，进而实时追踪产品质量、降低不良质量成本(COPQ)和实现以客户为本的创新。
第二个关键议题是转型技术。特别是数据分析和3D打印，后者可结合数控机床(CNC)共同支持积层制造创新。 Frost & Sullivan预测这些技术会淘汰传统营运模式，从反应性维护迈向预测性维护(PM)，同时支持全新的商业模式，从贩卖具体商品迎接贩卖“效能即服务”。
第三个关键议题是促进合作。这包括多元拓展供货来源，在天灾来袭时格外重要，否则供应链恐重演日本海啸的断链悲剧，导致科技厂商难以取得电子零件。此外，人工智能(AI)亦可应用于供应链，以解决见面机会减少的问题。
第四个关键议题是网络安全。资安疑虑妨碍部分制造商采用联网工厂，不妨考虑成立IT/营运科技(OT)绩优中心(CoE)，从30年来IT安全技术发展取经，进而提高制造业网络安全。
第五个关键议题是建立新一代领导。Frost & Sullivan发现，组织文化、企业领导和投资报酬率(ROI)概念是对制造转型的三大限制，因此，执行长和高阶管理阶层必须完全内化工业4.0，领导人要勇于接纳新行为、新组织和新策略，例如以未来为导向的领导行为和心态。
最后是改变劳动力的动能。随着劳动力老龄化，这些工作迟早要交给Z世代，培训刻不容缓，未来的工作还会需要更多跨职能的技能。
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